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力士樂戰略性的收購了原中方的全部股份，將博世力士樂（北京）液壓有限公司改制為外商獨資企業。此后，德國博世力士樂集團公司在2003年增加北京公司的投資達340萬歐元（約2800萬元人民幣），并重新確定其海外重要生產基地的地位。目前，博世力士樂在中國的生產和銷售體系已基本形成：上海博世力士樂液壓及自動化有限公司以組裝自動化液壓與控制技術產品為主；博世力士樂（常州）有限公司主要生產應用于水利工程、鋼鐵、海事、重工業等領域的液壓產品；而北京則以行走機械液壓系統產品和減速機生產為主。博世力士樂（中國）有限公司主要負責中國和香港地區的銷售和服務。這樣，就形成了博世力士樂在中國傳動與控制技術領域完整的生產和銷售體系。德國博世力士樂集團公司總部將以這日趨完善的三個生產基地作為戰略據點，不斷加大對中國的投資力度和本地化進程，并逐步擴大其在中國的*。 德國總部研究開發的技術成果，在歐美已應用過的*技術及經驗，將及時拿到中國應用，而中國巨大的技術需求則為博世力士樂提供廣闊的市場空間，做到技術資源共享。

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力士樂是的傳動與控制技術專家。憑借在傳動、控制以及行走機械領域內的豐富經驗，博世力士樂為80多個國家， 50多萬家客戶提供量身定制的解決方案，是世界工業及工廠自動化、行走機械應用與可再生能源應用市場上的*。
以及與在華的其他博世力士樂企業（主要是銷售公司）之間的協調也不夠。種種原因，當內部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時，公司也就無法發展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個中國人：德方派來的第八任總是鐘默博士。鐘默畢業于上海同濟大學、獲德國科隆大學經濟學博士學位，曾在德國工業界工作了4年，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調動和發揚協作與團隊精神，經過深入調查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業的一整套科學的管理模式，上任當年減虧50%，銷售增長57%。
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